"成長力"を鍛える

学習する組織

先日"学習"について私なりに定義させていただきましたが、なぜ学習することが大切なのでしょうか？

理由はいくつかありますが、当然その一つとして会社の成長と成功があげられます。

今回は、個々人の学習の延長にある、"学習する組織"について私なりに説明させていただきます。

　

"学習する組織"(Learning Organization)は、1990年にマサチューセッツ工科大学のピーター・M・センゲ（Peter M.Senge）教授によって提唱されたものですが、私は"学習する組織"を自分なりに以下のように定義しています。

　

学習する組織

社員各人が自分のためそして組織のために自発的に成長し、お互いが刺激しあいながら、変化し成長し続けることができる組織

　

基本的には従来的な定義と同じことを言っていると思いますが、あえて強調させていただくとするならば、自発的な成長が、"自分のため"かつ"組織のため"であると言うことです。

成長を自分のためとしか考えていない人は、組織に対してさほど刺激を与えないでしょうし、成長を組織のためとしか考えていない人は、そのモチベーションが維持しづらいのではないかと思います。

つまり、どちらを優先しても良いのですが、必ずその延長線上・同じ直線上にその両者がいないと、学習する組織は実現しないのではないかと考えています。

　

そして"学習する組織"を構築するためには、組織はその両者（とりわけ"自分のため"）をサポートするような環境を構築し、推奨するような文化を形成することで動機付けを行うことが必須であると思います。

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学習と教育

先日学習するステップについてご紹介させていただきましたが、そもそも"学習"とはなんなのでしょうか？

　

私は、"学習"と"教育"という言葉を以下のように定義しています。

　

学習

何かを行う上で、自分に不足しているものを自ら認識し、それを身につけるために最適な道具や環境を自ら選択し、自らの意思で成長すること

教育

提供者側が必要であると考えているものに対して、それを身につけるために最適な道具や環境を提供側が準備し、他人の意思で結果的に成長すること

　

以下、いくつかの観点でこの両者を比較してみました。

もちろんどちらが良い・悪いという話ではありません。（学習の方を相対的に良さそうに説明してしまっていますが）

学習するきっかけを与えるために教育しなければならないときもありますし、両方とも成長には欠かせない要素だと思います。

しかし、本人の基本的な姿勢として、"自分は常に学習していこう"という意識が根付いていないと、継続的に成長していくことは難しいと考えています。

この"自分は常に学習していこう"という意識こそが成長力であり、前述の通り初期段階で身につけるべき最も大切な力であると考えています。

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学習のステップ

先日実戦型研修における成長のステップについてご紹介させていただきましたが、そもそも人が学習するステップはどのようになっているのでしょうか？

　

私は、大きく以下の5段階で構成されると考えています。

Step1. 認識する

ディスカッションなどを通じて、表面上必要だと思われるスキルではなく、業務上の課題を解決するために真に必要となるスキルを見極め、そのスキルが業務上必要である理由を考えさせ、その必要性・重要性を認識させる。

Step2. 理解する

レクチャー・書籍などを通じて、そのスキルの基本的な考え方や実践方法に関する理論・原則・理屈を理解する。What/How toのみでなく、Why（なぜそのようにするのか・考えるのか）を理解させることが重要となる。

Step3. 実践する

演習・ケーススタディなどを通じて、実際に手・頭を動かしてやってみることで、そのスキルに対するイメージを沸かせる。"できない"ことを実感させ、その理由を考えさせることで、できるようになるためのきっかけをつかませることが重要となる。

Step4. 適用する

業務において実際に適用することで、そのスキルと実業務をリンクさせる。"できる"ことを実感させ、その理由を考えさせることで、そのスキルに対する本質的な理解を深めさせることが重要となる。

Step5. 応用する

そのスキルを業務上の他の局面に当てはめてみたり、自分なりに考え方を発展させることで、活用範囲を広げさせる。そのままの形で活用させるのではなく、概念化・抽象化して考えさせることが重要となる。

　

私は極力上記のステップを見据えた上で研修を実施すべきであると考えていますが、以下のようなケースも多いのではないかと感じています。

・Step3までを研修・Step4以降は各自が実施と分けてしまっている

・Step1の動機づけをしっかり行わないために、それ以降のステップを上ることができない（その場限りで理解はできても、持続性がない）

もちろん研修なので限界はありますが、Step4以降に関しても、何かしらの動機づけを行うことはできるのではないかと思います。

　

インストラクターは、これらすべてのステップを上ることを目的とした上で、これらのステップを登るための動機付けを行い、学習をサポートしていくべきであると考えています。

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研修体系はどのように作ればよいのか？

研修の体系（ラインアップ）は、どのように作ればよいのでしょうか？

　

私は、はじめから「必要な研修は何か？」と考えるのではなく、まずは「必要なスキルは何か？」を考えるべきだと考えています。

そして、そのスキルは、大きく共通スキル（全社員に共通して必要となるスキル）と専門スキル（職種や部署に応じて必要となるスキル）の2つに分けることができます。

   

上記の前提で、私は以下のステップで研修体系を構築しています。

①専門スキルの切り分け方を決定する。

②共通スキル・専門スキルを詳細化し、意識・知識・能力に分類する。

③詳細化したスキルを、それを必要とする役職・年次ごとに整理する。

④整理した詳細スキルを、研修で身につける・きっかけを与えるべきものと、現場で身につける・きっかけを与えるべきものに分類する。

⑤現状（社員の各スキルの習得度合）を把握し、対応する必要性を判断する。

⑥ ④⑤を基に、実施する研修を考える。

　

上記のような流れで考えると、 必要な研修が洗い出しやすいのではないかと考えています。

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研修の価値

参加者にとっての価値の研修とは、何によって決まるのでしょうか。

　

当たり前ではあるのですが、最も大きいのは研修で扱うトピック（内容）であり、以下の4つのレベルに分類できると考えています。

レベル1:当たり前のこと・自分で勉強してもさほど変わらないもの

教科書・参考書に載っている一般論。インストラクターが教える必要性は少ないので、自分のペースで進めることができる自習型が適している。

レベル2:当たり前のことだけど自分で勉強するよりも圧倒的に効率的なもの

教科書・参考書に載っている一般論を学習しやすく体系化したもの。内容的には一般論の枠を超えないため、自習型にすることが望ましい。

レベル3:なんとなく感覚的に理解していたものを具体化・概念化したもの

通常"経験則"で代替されてしまうような、言葉では表現しにくいコツや感覚。インストラクターが理解を促進する必要があるので、実戦型・講義型が適している。

レベル4:今まで全く考えなかったこと・独自性があり、他では教えてくれないもの

インストラクターが独自に使用しているコツや感覚。インストラクターが実体験を踏まえながら解説・アドバイスすることに意義があるので、実戦型・講義型が適している。

基本的には、上のレベルを目指すことが、研修の価値の向上につながります。

だからといって、レベル1,2の"当たり前のこと"が価値がないと言っているわけではありません。　

"当たり前のこと"を理解してないと、"コツや感覚"を理解できないこともありますし、"当たり前のこと"を扱わずに、"コツや感覚"のみを扱うことで、内容としての網羅性が損なわれてしまうこともあります。

　

したがって、状況に応じて"当たり前のこと"を盛り込む必要はありますが、逆に、そこでとどまらずに"コツや感覚"を必ず盛り込むようにしないと、研修の価値は向上しないと考えています。

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部屋の形式

研修の種類について紹介しましたが、講義型の部屋の形式にはどのような種類のものがあるのでしょうか？

　

私は、研修運営上の効率性・一体感の生み出しやすさ・行いやすい演習の種類という観点で、以下4つの形式に分類されると考えています。

　

教室型

（メリット）

・多くの人数を収容できる（基本的には制限なし）

・セッティングが容易（不要）

（デメリット）

・ほとんどの参加者・インストラクターが正対せず顔を合わせないため、一体感を生み出しにくい

・個人演習以外の演習が行いづらい

・インストラクターや他の参加者に質問がしづらい

島型

（メリット）

・全参加者がインストラクターと向き合うため、一体感を生み出しやすい

・小グループでの演習・ディスカッションが行いやすい

・チームメンバー同士で不明点などを補いやすい

（デメリット）

・収容可能人数が少ない（最大4島合計24名）

・全体でのディスカッションが行いづらい

会議型

（メリット）

・全参加者同士が顔を合わせるため、一体感を生み出しやすい

・中央のスペースを使用することで、注目を集めやすい

・全体でのディスカッションが行いやすい

（デメリット）

・収容可能人数が少ない（最大20名程度）

・小グループでの演習が行いづらい（動きづらい）

ゲーム型

（メリット）

・全参加者同士がお互いを見ることで、心理的な距離が縮まるので、一体感を生み出しやすい

・中央のスペースを使用することで、注目を集めやすい

・体を使う演習が行いやすい（ビジネスマナーなど）

（デメリット）

・収容可能人数が少ない（最大15名程度）

・メモがとりづらい

・お互いの様子が気になるので、集中が途切れやすい

　

丸1日以上費やす長い研修かつレクチャーの割合が多い場合は、途中で部屋の形式を変えることで、参加者の気分転換を図るのも効果的だと思います。

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研修の種類

実戦型研修について紹介しましたが、他にはどのような種類のものがあるのでしょうか？

　

私は、誰のペースに合わせるのかという観点で、以下3つのスタイルに分類されると考えています。

　

自習型（Student-paced）

あらかじめ用意された教材を使用して、自らの不足箇所を補いながら進める形式。

ペースを自分でコントロールしつつ、不要箇所は飛ばせるので、最も時間的な効率は良いが、習熟度合いを第3者が確認できないため、理解した「つもり」になってしまうことが多い。

コスト・時間をかけられない状況で、暗記させたいときなどに有効。(特に知識系)

講義型（Instructor-paced）

インストラクターがあらかじめ用意したコンテンツに沿って、順を追ってレクチャーと演習を実施していく形式。

シナリオに沿って進めていくので、全体の足並みが揃えやすく運営しやすいが、ペースを自分でコントロールできないので、習熟度にばらつきがでたり、参加者の集中力が途切れてしまうことが多い。

短い時間でイメージをつかませたいときなどに有効。(特に能力系)

実戦型（Participant-paced）

ベースとして実戦型式の演習・ケーススタディを行いつつ、それぞれの参加者の進行度合いに応じて、適切なタイミングで必要なレクチャーやアドバイスを実施する形式。

最も効果が高いが、長い時間を必要とし、参加者ごとにペースが異なるため、全体のハンドリングが難しい。

参加者自らに”気づかせたい”時などに有効。（意識系）

　

成長力を身につけるという観点で考えたときに、すべて実戦型で実施するのが良いのでしょうか？必ずしもそうとは限りません。

強制的に研修に参加させるのではなく、自習型のコンテンツを充実させておき、必要性を感じたときに自発的に学習することは、自ら成長していく上でとても重要な要素です。

また、明確な課題意識を持っているなど、すでに気づきがある状態であれば、講義型の方がより効率的に成長を促進できると思います。

　

結論としては、どれか一つの型のみで実施するのではなく、状況に応じて3つの型を組み合わせながら実施していくことが、重要であると考えています。

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"気づき"の与え方

"気づき"を与えることが重要だと述べましたが、気づきの与え方にはどのような方法があるのでしょうか？

　

私は、本人がそのトピックに関する経験があるかないかと、問題意識があるかないかという2軸で、大きく4つの方法があると考えています。

 

反省型

そのトピックに対する経験があり、問題意識を持っているときに有効。

ディスカッションなどを行い、具体的に業務において失敗した局面や経験を思い出させ、「このスキルを身につけなければいけない」と感じさせることで動機付けする。

ここで思い出した局面や経験を意識しながら学習させることで、学習効率を高めることができる。

撃沈型

そのトピックに対する経験があり、問題意識を持っていないときに有効。

難易度の高い演習を行い、「実は自分はできていない」ことを認識させ、危機意識をあおることで動機付けする。

最後に同様の演習を行い、成功体験をさせることで、学習効率を高めることができる。

羨望型

そのトピックに対する経験がなく、問題意識を持っていないときに有効。

プロの技や成功事例を見せ、「自分も身につけたい」と思わせることで動機付けする。

現時点ではできないが、学習すれば自分にもできると実感させることで、学習効率を高めることができる。

実感型

そのトピックに対する経験がなく、問題意識を持っているときに有効。

業務における実践事例や失敗事例を伝え、漠然とした問題意識を具体化させ、深めさせることで動機付けする。

徐々に成功イメージを抱かせていくことで、学習効率を高めることができる。

　

参加者ごとに前提が異なることも多いので難しいのですが、いかに研修の初期段階で、気づきを与えることができるのかが、研修を成功させるためのカギになると考えています。

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新人はどのように育成すればよいのか？

成長力に実戦力、私なりに重要だと感じたキーワードを挙げてきましたが、どのようにすれば、"つもり"研修にせずにそれらを身につけさせることができるのでしょうか？

　

私が出した答えは、"実戦型研修"です。

レクチャーを実施してから演習を行うという従来の進め方ではなく、まず実業務（に極力近づけた演習）を経験させ、その後にレクチャーを実施するというものです。

Step1

実業務を想定したケーススタディで失敗することで、スキルを身につける必要性を認識させ、意欲を高める。

Step2

レクチャーで、業務を遂行するために必要なスキルに対する理解を深める。

Step3

実業務を想定したケーススタディで、再度実践して成功することで、スキルを習得する。　

この形式で実施することにより、自らの成長を実感しながら成長力を身に付け、実業務を体感しながら実戦力を身に付けることができると考えています。

定量的にその効果を比較測定しているわけではありませんが、私が過去に実施したケースでも（2週間～6カ月程度）、圧倒的に実戦型研修の方が効果的であると感じています。

何よりも、本人がその必要性を実感し、意欲を高めているという、"気づき"をしっかりと得た上で進んでいくので、その後の学習効率に差が出てきます。

その反面、あえて失敗させ、その理由を考えさせるというプロセスを経ているため、相当の時間を要することになるのではないかと思います。（業界・業種・職種によって実戦力の定義が異なるため、そこでも差が出ると思いますが）

しかしながら、新入社員の長期的な成長を考慮した際には、そこにはそれ相応の価値があるのではないかと考えています。

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なぜ新人の育成は失敗するのか？

なぜ新入社員を効果的に育成することができないのか？私自身失敗を経験する中でずっと自問自答してきました。

人は、過去の類似した経験をイメージしながら理論を吸収し、それを基に実践することで効果的にスキルを身につけることができると思います。（一般論かも知れませんが）

しかしながら、新入社員には経験がありません。

そのため、なぜその研修が必要なのかという実感がないままに、その必要性を説明されると、なんとなく気づいた「つもり」になってしまいます。（もちろんビジネスマナーなど自明の理としてその必要性に気づくことができるトピックもあると思いますが）

そして、教えられたものをとりあえず暗記することで、なんとなくわかった「つもり」になってしまいます。

また、ゲームなどの業務への適用イメージが沸きにくい演習を行うことで実践の代替とすることもよくあると思います。

その結果、理論だけを詰め込むことで、なんとなくできた「つもり」になってしまい、いざ業務で実践させるとできないというのが、新入社員の育成を失敗する大きな要因となっているのではないかと感じています。

   

「つもり」研修にならないようにすること、特に、新入社員に欠けている「経験」の部分をいかに補うのかが、新入社員育成のカギになるのではないかと思います。

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