これまで"成長力"をベースに、関連する様々な考え方をご紹介させていただきましたが、"成長力"についてどのようなイメージをお持ちでしょうか?
成長力の捉え方にも色々あるのではないかと思い、改めてまとめてみましたのでご紹介させていただきます。
成長力を幅広く捉えたときに、上記の5つにレベル分けできるのではないかと思います。(広義の成長力)
個人的には、Level4以上を成長力と考えています。(狭義の成長力)
逆にLevel3以下は、自発性と呼んでいます。
基本的には、可能な限り上のレベルを目指すような支援をさせていただきたいと思いますが、まずはどのレベルを目指すべきなのかを、個々人の状況や環境に応じて見極めることが重要であると考えています。
新年明けましておめでとうございます。
今年もお時間の許す限りお付き合いいただければと思います。
年明けと言うこともあり、改めて"成長力"について考えてみたいと思います。
今回は、成長力のベースにある考え方についてご説明させていただきます。
本ブログの一番最初にご紹介させていただいた成長力のモデルは、「やりたいこと・やるべきこと・やれること」の3つ（これを勝手に自己実現モデルと呼んでいます）を基にしています。
各々の言葉の意味は、読んで字のごとくなのですが、大事なのは、常にこの3つを意識しバランスを保ちながら、努力によって徐々に大きくしていくことではないかと考えています。
バランスに関しては、やりたいことのみに偏り過ぎると自分勝手、やるべきことのみに偏り過ぎると自分を見失い、やれることのみに偏り過ぎると成長しないのではないかと思います。
そんな中、一見誰でもやりたいことを最も優先するように思いますが、やるべきことに押しつぶされて、本人も気づかないうちにやりたいことが見えなくなってしまうという状況がよく起こっているのではないかと感じています。
いずれにせよ、これらの3つをバランス良く大きくしていくことで、結果的に理想とする自分に近づいていけるのではないかと思います。
そしてそれこそが成長であり、その成長を支えるのが成長力であると考えています。
これから5回にわたって、研修の開発プロセスの詳細について紹介させていただきたいと思います。
前回ご紹介した5つのフェーズ（プロセス）に、研修を構成する以下の3つの要素を切り口として加えます。
A.コンテンツ：研修の内容
B.インストラクション：研修の提供者
C.運営：研修の運営
0-A.課題・目的・ゴール定義
・仮説を立てた上で業務課題や要望を調査する
・課題や要望に基づいて目的・ゴールを設定する
・ターゲット参加者を決定する
0-B.研修開発・運営体制構築
・コースの形式・日数を決定する
・インストラクターの要件を定義する
・研修の責任者・開発者・インストラクターを決定する
0-C.研修実施計画作成
・実施計画（時期・回数）を作成する
・開発・実施に必要な予算を見積もり、確保する
・開発スケジュールを作成する
当たり前ではあるのですが、このフェーズの質が後続のフェーズに大きく影響します（最悪の場合ほとんど効果のない研修を提供することになってしまいます）。
参加者にとって価値のある研修を提供するために、課題の分析とそれに基づく目的・ゴールの定義は、特にしっかりと行うべきだと思います。
これまで研修を実施する上でのポイントについてご紹介してきましたが、研修を実施しようと決めてから実際に実施するまでのプロセスはどうなっているのでしょうか？
私は、大きく以下の5つのフェーズ（プロセス）で構成されていると考えています。
Phase0.企画
研修の概要を5W1Hの観点で整理し、研修の実行計画を作成する
Phase1.設計
研修の構成を決定し、開発の準備を行う
Phase2.開発
研修で使用する資料を作成する
Phase3.実施
研修の準備を行い、実施する
Phase4.評価
研修の評価・分析・改善を行う
普段からしっかりと研修を提供されている方にとっては、当り前の内容かと思います。
しかし、この当たり前が意外と実施されていないことが多いように感じています。
最も多いのが、依頼を受けてとりあえずPhase2の開発から着手するパターンです。
なんとなくテーマだけ聞いて、自分のイメージで開発を進めてしまうと、結果的に参加者のニーズを満たせない可能性があり非常に危険です。
誰が行うべきかは状況によって変わってくると思いますが、しっかりと上記のステップを踏むべきではないかと思います。
次回以降これらのステップをもう少し細かく説明させていただきます。
学習する組織を実現する上で最も難しいのが、社員個々人の意識を変えていくことだと思います。研修を実施するうえでも、参加者の動機づけはとても重要かつ難しいと感じています。
私は、その対象となる集団（チーム・部署・研修の参加者など）を、成長意欲の高さで上中下にわけ、それぞれ大まかに1/3ずつに分かれるという前提で、以下のように考えています。
チーム成長の原理
●全体の2/3に対して成長したいという意識を醸成することができれば、その集団は自然と成長していく軌道に乗る
●上司やインストラクターは、最初から下位層に標準を合わせることで全体的な底上げを図るのではなく、中位層の動機付けに最も注力すべきである
（上位層への対応）
高め（と本人が感じる）の役割・責任・期待を与えることで、成長加速度を増加させる。中下位層の底上げを必要以上に義務付けずに、自分の背中を見せることで刺激を与えさせる。
（中位層への対応）
上位層の成長に対して、焦り・羨望のいずれかを感じさせることで動機付けする。成長することに対して必要以上に強要せず、自分の意思で動き出した後に、自信をなくさないようにサポートしていく。
（下位層への対応）
中位層を上位層に巻き込ませた後に、自分が置いていかれていることに対して焦らせることで動機付けする。基本的には放置し（のように見せる）、「自分はかまってもらえている」という安心感を与えずに、本人の意識が変わるまで待つ。
当然状況によっては、下位層を徹底的にサポートすることで全体的な底上げを図らなければならない局面もあると思いますが、長期的な視点で成長力の強化や学習する組織の実現を目指す際には、必要な考え方ではないかと感じています。
"学習する組織"に関する私なりの考えを述べさせていただいてますが、その実現方法について、もう少し具体的に説明させていただきます。
私は、風土・プログラム・インフラの3つの観点で、3段階のステップで実現していくべきであると考えています。
【Step1】
●風土：マネジメントメッセージ
自主的な成長や積極的な研修への参加を推奨しサポートする風土の構築
●プログラム：スキル・研修体系構築
求める人材像とサポートするプログラム体系の再定義
●インフラ：能力評価制度の導入
個人の成長に対して評価する仕組みの構築
【Step2】
●風土：プロフェッショナル意識の醸成
自己の成長に対する意識の向上・研修への自発的な参加
●プログラム：プロによるプログラム開発・実施
成長を実感できるような質の高いプログラムの開発・実施
●インフラ：研修参加制度・プロセスの見直し
自分の意思で研修に参加できる仕組みの構築
【Step3】
●風土：社内インストラクターの台頭
仲間の成長に対する意識の向上・自発的な研修の実施
●プログラム：プログラム推進体制の確立
既存コースを改善し、新規コースを開発する体制の構築
●インフラ：ポータルの構築・広報
恒常的なプログラム実施および社員への認知
風土を変え、インフラを整備し、従来のイメージを払拭する魅力的なプログラムを継続的に実施することにより、個々人が成長し、仲間の成長を促進すると言う知の化学反応が生まれるのではないかと考えています。
先日"学習する組織"について述べさせていただきましたが、どのようにして学習する組織を構築すればよいのでしょうか？
私は、環境・意識・成長の3つが必要であると考えています。（この3つの並びに気持ち悪さを感じる方もいらっしゃるかと思いますが）
環境
自発的な学習を促進するための、風土・プログラム・インフラ（制度・組織・システム）
意識
成長したいと言う意欲・成長しなければと言う焦り・成長できると言う自信、すなわち成長力
成長
自他共に認める成長実感・ビジネスにおける成果
環境が変わるとそれに触発されて社員の意識が変わり、成長に対する意識が変わるとそれに伴い成長し、成長するとさらなる成長を求めて環境が変わります。
そして、以上のようなサイクルが継続的に回っていくことが重要であり、それが企業の長期的な競争力の維持･向上につながっていくのではないかと思います。
"企業の文化"について考えたときに、様々な表現方法があると思いますが、私はその一つとして"社員一人一人の意識の集合体"と定義しています。
そういった意味では、学習する組織を構築することは、企業の新たな文化を形成することに等しいと考えています。
先日"学習"について私なりに定義させていただきましたが、なぜ学習することが大切なのでしょうか？
理由はいくつかありますが、当然その一つとして会社の成長と成功があげられます。
今回は、個々人の学習の延長にある、"学習する組織"について私なりに説明させていただきます。
"学習する組織"(Learning Organization)は、1990年にマサチューセッツ工科大学のピーター・M・センゲ（Peter M.Senge）教授によって提唱されたものですが、私は"学習する組織"を自分なりに以下のように定義しています。
学習する組織
社員各人が自分のためそして組織のために自発的に成長し、お互いが刺激しあいながら、変化し成長し続けることができる組織
基本的には従来的な定義と同じことを言っていると思いますが、あえて強調させていただくとするならば、自発的な成長が、"自分のため"かつ"組織のため"であると言うことです。
成長を自分のためとしか考えていない人は、組織に対してさほど刺激を与えないでしょうし、成長を組織のためとしか考えていない人は、そのモチベーションが維持しづらいのではないかと思います。
つまり、どちらを優先しても良いのですが、必ずその延長線上・同じ直線上にその両者がいないと、学習する組織は実現しないのではないかと考えています。
そして"学習する組織"を構築するためには、組織はその両者（とりわけ"自分のため"）をサポートするような環境を構築し、推奨するような文化を形成することで動機付けを行うことが必須であると思います。
先日学習するステップについてご紹介させていただきましたが、そもそも"学習"とはなんなのでしょうか？
私は、"学習"と"教育"という言葉を以下のように定義しています。
学習
何かを行う上で、自分に不足しているものを自ら認識し、それを身につけるために最適な道具や環境を自ら選択し、自らの意思で成長すること
教育
提供者側が必要であると考えているものに対して、それを身につけるために最適な道具や環境を提供側が準備し、他人の意思で結果的に成長すること
以下、いくつかの観点でこの両者を比較してみました。
もちろんどちらが良い・悪いという話ではありません。（学習の方を相対的に良さそうに説明してしまっていますが）
学習するきっかけを与えるために教育しなければならないときもありますし、両方とも成長には欠かせない要素だと思います。
しかし、本人の基本的な姿勢として、"自分は常に学習していこう"という意識が根付いていないと、継続的に成長していくことは難しいと考えています。
この"自分は常に学習していこう"という意識こそが成長力であり、前述の通り初期段階で身につけるべき最も大切な力であると考えています。
先日実戦型研修における成長のステップについてご紹介させていただきましたが、そもそも人が学習するステップはどのようになっているのでしょうか？
私は、大きく以下の5段階で構成されると考えています。
Step1. 認識する
ディスカッションなどを通じて、表面上必要だと思われるスキルではなく、業務上の課題を解決するために真に必要となるスキルを見極め、そのスキルが業務上必要である理由を考えさせ、その必要性・重要性を認識させる。
Step2. 理解する
レクチャー・書籍などを通じて、そのスキルの基本的な考え方や実践方法に関する理論・原則・理屈を理解する。What/How toのみでなく、Why（なぜそのようにするのか・考えるのか）を理解させることが重要となる。
Step3. 実践する
演習・ケーススタディなどを通じて、実際に手・頭を動かしてやってみることで、そのスキルに対するイメージを沸かせる。"できない"ことを実感させ、その理由を考えさせることで、できるようになるためのきっかけをつかませることが重要となる。
Step4. 適用する
業務において実際に適用することで、そのスキルと実業務をリンクさせる。"できる"ことを実感させ、その理由を考えさせることで、そのスキルに対する本質的な理解を深めさせることが重要となる。
Step5. 応用する
そのスキルを業務上の他の局面に当てはめてみたり、自分なりに考え方を発展させることで、活用範囲を広げさせる。そのままの形で活用させるのではなく、概念化・抽象化して考えさせることが重要となる。
私は極力上記のステップを見据えた上で研修を実施すべきであると考えていますが、以下のようなケースも多いのではないかと感じています。
・Step3までを研修・Step4以降は各自が実施と分けてしまっている
・Step1の動機づけをしっかり行わないために、それ以降のステップを上ることができない（その場限りで理解はできても、持続性がない）
もちろん研修なので限界はありますが、Step4以降に関しても、何かしらの動機づけを行うことはできるのではないかと思います。
インストラクターは、これらすべてのステップを上ることを目的とした上で、これらのステップを登るための動機付けを行い、学習をサポートしていくべきであると考えています。
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