"成長力"を鍛える

研修の実施プロセス

これまで研修を実施する上でのポイントについてご紹介してきましたが、研修を実施しようと決めてから実際に実施するまでのプロセスはどうなっているのでしょうか？

私は、大きく以下の5つのフェーズ（プロセス）で構成されていると考えています。

　

　

Phase0.企画

研修の概要を5W1Hの観点で整理し、研修の実行計画を作成する

Phase1.設計

研修の構成を決定し、開発の準備を行う

Phase2.開発

研修で使用する資料を作成する

Phase3.実施

研修の準備を行い、実施する

Phase4.評価

研修の評価・分析・改善を行う

　

普段からしっかりと研修を提供されている方にとっては、当り前の内容かと思います。
しかし、この当たり前が意外と実施されていないことが多いように感じています。

最も多いのが、依頼を受けてとりあえずPhase2の開発から着手するパターンです。
なんとなくテーマだけ聞いて、自分のイメージで開発を進めてしまうと、結果的に参加者のニーズを満たせない可能性があり非常に危険です。

　

誰が行うべきかは状況によって変わってくると思いますが、しっかりと上記のステップを踏むべきではないかと思います。

次回以降これらのステップをもう少し細かく説明させていただきます。

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興味を引く説明（インストラクション）

前回説明させていただいたようなインストラクションを行うためには、参加者にとって内容そのものが有意義なものであることは必須ですが、説明の仕方自体も工夫する必要があるかと思います。

私は、以前使わせていただいた理論・経験・実践の枠組みに沿って、以下のようなポイントがあるのではないかと考えています。

　

　

理論：ラベル

参加者にとって覚えやすいラベリング（説明する内容に対して、わかりやすく印象に残りやすい見出しをつけること）を行うことで、効率的に脳内に理論を整理することができる。絵や図などを併せて使うと有効。

経験：ケース

参加者にとってわかりやすい例え話をすることで、参加者の過去の経験とリンクさせながら（イメージを思い描きながら）、効率的に理論を理解することができる。

実践：ワーク

5分に一度のペースで手か頭を動かさせることで、受動的に（インストラクターから与えられて）理解した理論を、能動的に実践しながら効率的に吸収することができる。また、参加者の脳が活性化されるので研修そのものに対する集中力が持続しやすくなる。

　

また、上記3つをより効率的に行うためには、随所にユーモアを織り交ぜることで、脳の緊張を解きほぐすことが重要であると考えています。

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メッセージングのポイント

メッセージングが果たす役割についてお話しさせていただきましたが、今回はメッセージングを行う上でのポイントについていくつかご紹介させていただきます。

研修内容や研修全体の流れから、あらかじめメッセージする内容を正しく決めておくことが大前提となりますが、その上でいざメッセージを伝えるときには、以下のような点に気をつけるべきであると考えています。（企業内研修における私自身が気をつけているポイントです）

　

　

　

状態を把握する

参加者の様子などを見て、想定しているメッセージおよび伝え方が正しいかどうかを最終判断する。参加者によって状態が様々な場合は、どのターゲットに対して何を伝えるべきなのかを優先順位付けする。

トーンを変える

声や振舞い方をコントロールすることなどにより、通常のレクチャーや単純な連絡事項とは違うという空気（印象）を作り、参加者を聞く姿勢にする。

"想い"を伝える

伝える内容が論理的に正しいことを説明するのではなく、自らの実感として重要であると感じているという、"想い"を伝える。

一貫性を持たせる

伝える内容に一貫性を持たせる。特に前後に自分以外の人がメッセージングを行う場合は、一貫性を保てるように配慮する。具体的には、言っていることが食い違わないようにすることはもちろんのこと、同じ意味の内容を伝えるときには、言葉を合わせるようにする。

　

もちろんこれだけですべて上手くいくわけではありませんが、メッセージングはその内容だけではなく、実際に伝える際の伝え方次第でその効果が大きく変わってくるため、上記のような点にも注意するよう常に心がけています。

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メッセージングの役割

効果的な学習や育成を行う上で、育成者や責任者が学習者に対して方向付けを行うことは重要だと思いますが、その中でもメッセージングが果たす役割は大きいと感じています。

成長をサポートするために、節目節目で伝えるべき内容を"メッセージ"、メッセージを伝えることを"メッセージング"と定義しています。（以前「育成能力」の中でも触れさせていただきましたが）

メッセージングの目的としては、大きく以下の3つがあると考えています。

　

　

　

目的1.考えさせる

本人が気づいていない点などを示唆することで、考えるきっかけを与える

目的2.整理する

これまで行ってきたことを一緒に振り返ることで、整理する

目的3.動機づける

ねぎらう・励ます・興味を持たせるなどすることで、今後に向けて動機づける（モチベーションを向上させる）

　

マンツーマンで育成を行う場合は、本人と接する機会が多く確保でき、また本人との距離も近いため行い易いと思います。

逆に、研修などマスに対して育成を行う場合には、個々人と接する機会も相対的に少なく距離も遠いため、メッセージを伝えることが非常に難しくなります。

いずれの場合も、学習者の状態を見極めたうえで、適切な目的・内容・タイミング・場を設定し実行する力が育成者に求められると考えています。

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効果的な成長の条件

成長力の意義について説明させていただきましたが、今回は効果的に成長するための条件について触れさせていただきます。

私は、大きく3つの成長環境があると考えていますが、さらにそれらの環境に関係する対象者という軸を加えると、9つの領域にわけることができると考えています。

　

　

当然ではあるのですが、9つの領域（プレイヤー）が正しく機能することが、効果的な成長の必須条件であると思います。

中でも特に、責任者がその名の通り成長に対して責任を持つことが重要だと改めて感じています。

時代や環境の変化に伴って変化した子供の性質など、学習者側の変化について取り上げられることが非常に多いかと思いますが、責任者がただの管理者・依頼者となってしまっていることも大きな問題だと思います。(もちろん親の責任などについても方々で語られていますが)

いずれの成長環境においても、3者がコラボレーションする（学習者が正しく動機づけられ、育成者が正しく指導し、責任者が正しくサポートする）ことで、効果的な成長が遂げられるあるいは遂げるべきだと考えており、そのような環境の構築に尽力していきたいと思います。

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成長力の意義（2/2）

今回は、前回に引き続き成長力の意義についてご説明させていただきます。

前回は人生の3つの成長環境における問題点を述べさせていただきましたが、今回はそれらに対応する理想状態について述べさせていただきます。

　

　

【各成長環境における理想状態】

Stage1.家庭環境

適度に苦労・努力・我慢を経験させ、時には避けることを許容せずにあえてぶつからせることで、いざというときに辛いことから逃げずに乗り越えようという意識を醸成する

Stage2.学校環境

物事の必要性を理解させ、自発的に吸収するための動機づけを行うことで、自らの意思で必要なものを身につけていくという意識を醸成する（習得する内容に偏りが出過ぎないように、興味がないものや不得手なものに関しては、ある程度強制する必要はあると思いますが）

Stage3.会社環境

環境に適応させつつも、個性と自主性を尊重し受け入れる風土を提供することで、自分の意思で道を切り開いていこうとする意識を醸成する

　

以上のことなどによる、"自己の形成"を行うことで、環境に依存し過ぎない強い自己を確立することができ、結果として様々な節目における選択肢が増えるのではないかと考えています。

これこそが個々の社員にとっての成長力を高めることの本来的な意義なのではないかと考えています。また、このような自己が形成された社員が集まった企業は、変化に強い企業となるのではないかと思います。

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成長力の意義（1/2）

あけましておめでとうございます。（ずいぶん遅くなってしまいましたが…）
本年もどうぞよろしくお願いいたします。

昨年から"成長力"というテーマで書かせていただいておりますが、ここ最近直接的には成長力と関係のないトピックが多くなっていましたので、今一度成長力の意義について触れさせていただければと思います。

最初の記事で、企業側の観点からの成長力の重要性についてお話しさせていただきましたが、本来的には個々の社員にとって最も意義のあるものだと考えています。

意義について述べる前に、その裏に感じている課題意識について述べさせていただきます。

人生における成長環境を大別すると、以下の3つが挙げられると考えているのですが、それぞれの局面において以下のような問題が発生しているのではないかと感じています。（もちろん全てではなく一例だと思いますが）

　

　

【各成長環境における問題点】

Stage1.家庭環境

最低限必要な苦労・努力・我慢を経験させていなかったり、あるいは避けることを常に許容してしまっているために、いざというときに辛いことから逃げずに乗り越えようという意識を醸成することができていない

Stage2.学校環境

物事の必要性を理解しないままに教えてもらうことが当たり前になってしまっているために、自らの意思で必要なものを身につけていくという意識を醸成することができていない（もちろん後になって初めてその必要性に気づくこともたくさんあると思いますが）

Stage3.会社環境

個性と自主性を尊重する以上に、環境に従うことや順応することを重視しているために、自分の意思で道を切り開いていこうとする意識を醸成することができていない

　

以上のことなどによる、"自己の欠如"という状態に陥っており、それにより様々な節目における選択肢が減ってしまう可能性があることが、一部で起こってしまっている問題なのではないかと感じています。

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5月病に関する考察

新入社員研修などにおけるメンタリングの観点での一つの重要なポイントとして「5月病」があるのではないかと感じています。（季節外れのトピックで恐縮ですが…）

その5月病は、なぜ発生してしまい、本来どのようにケアするのが良いのでしょうか？私は、一つのよくあるケースとして、以下のようなものがあるのではないかと考えています。

　

　

【5月病の発生プロセス】

①ケアすべきストレスを精神的なものではなく、体力的なものであると勘違いしてしまう。

②週末などの体力の消費を避けるため、自分の趣味などの時間を削り、知らないうちに精神的なストレスをためてしまう

③精神的なストレスが限界に達し、5月病に陥ってしまう

【5月病の防止プロセス】

①ケアすべきストレスは精神的なものであり、精神面が充実していれば体力面はなんとかなるということを認識する

②多少体力的に無理をしても、週末に自分の好きなことをすることで、精神的なストレスを発散させる

③精神的なストレスを自らコントロールすることができるようになる

　

体力面に関しては、もちろん人によって状況は異なりますし、誰にでも限度はあるので、充分考慮しなくてはならないと思います。

しかし必要以上にケアしすぎることによって、精神面のストレスを気づかないうちに溜めてしまうことが、最も気をつけなければならない点なのではないかと考えています。

そして、その上で重要なのが、週末を効果的に使用することで、ストレスを発散する術を自分なりに見つけることなのではないかと思います。（当たり前ではあるのですが）

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メンタリングのレベル

これまで何回かに渡ってレビューについて私なりの考えを述べさせていただきましたが、新人研修などの長期間の研修で必要となるメンタリング（メンタル面でのケア）についても触れさせていただきたいと思います。

私は、メンタリングとはその難易度によって、以下の4つのレベルに分類することができると考えています。

　

　

Level1:聞く

相手の話を聞いて、理解を示すことで、ストレスを発散させる。理解者が増えることで安心はするものの、根本的な解決を図れるわけではないので、一時的に気が楽になる程度にとどまってしまう。

Level2:引き出す

自分でも気づいていない、あるいは自分からは話しづらい不安や不満を質問することで引き出す。Level1と同様に根本的な解決には至らないので、不安が残ってしまうものの、自分の悩みの本質に気づくことができる。

Level3:考えさせる

悩みを解決するための意見やヒントを伝えることで、前向きに考えるためのきっかけを与える。具体的なアクションにつながる意見でないと、すでに自分でも考えている内容である可能性が高いため、不安が残ってしまう。

Level4:動かす

悩みを解決するための具体的な行動に移すことをコミットさせる。結果的に完全な解決に至らなくても、実際のアクションに移すことで、一歩前進させることはできる。

　

基本的にはLevel4まで到達することが、参加者にとって最も意義があると言えると思いますが、必ずしもすべての局面でLevel4を目指す必要はないと思います。例えば、参加者がとりあえず話を聞いてもらえればよいというニーズを持っている場合に、無理に引き出そうとすると、かえって満足度が低くなってしまう可能性もあります。

レビュー同様、当然すべてのLevelのメンタリングを行えることが前提となりますが、相手との関係やニーズに応じて、意図的にメンタリングを使い分けることがポイントであると思います。

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チーム成長の原理

学習する組織を実現する上で最も難しいのが、社員個々人の意識を変えていくことだと思います。研修を実施するうえでも、参加者の動機づけはとても重要かつ難しいと感じています。

私は、その対象となる集団（チーム・部署・研修の参加者など）を、成長意欲の高さで上中下にわけ、それぞれ大まかに1/3ずつに分かれるという前提で、以下のように考えています。

　

 

　

チーム成長の原理

●全体の2/3に対して成長したいという意識を醸成することができれば、その集団は自然と成長していく軌道に乗る
●上司やインストラクターは、最初から下位層に標準を合わせることで全体的な底上げを図るのではなく、中位層の動機付けに最も注力すべきである

（上位層への対応）

高め（と本人が感じる）の役割・責任・期待を与えることで、成長加速度を増加させる。中下位層の底上げを必要以上に義務付けずに、自分の背中を見せることで刺激を与えさせる。

（中位層への対応）

上位層の成長に対して、焦り・羨望のいずれかを感じさせることで動機付けする。成長することに対して必要以上に強要せず、自分の意思で動き出した後に、自信をなくさないようにサポートしていく。

（下位層への対応）

中位層を上位層に巻き込ませた後に、自分が置いていかれていることに対して焦らせることで動機付けする。基本的には放置し（のように見せる）、「自分はかまってもらえている」という安心感を与えずに、本人の意識が変わるまで待つ。

　

当然状況によっては、下位層を徹底的にサポートすることで全体的な底上げを図らなければならない局面もあると思いますが、長期的な視点で成長力の強化や学習する組織の実現を目指す際には、必要な考え方ではないかと感じています。

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